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      檀軒實業

      錦江酒店集團中國區成立整合后的錦江如何走向世界

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      錦江酒店集團中國區成立整合后的錦江如何走向世界


      民宿酒店設計公司小編近日了解到,錦江酒店在上海靜安昆侖大酒店宣布成立錦江酒店中國區公司——現場79名高管,與上海、深圳三個總部分會場電話連線的近80名管理團隊成員,一起見證了這一歷史時刻。這也是錦江在近年來連續收購盧浮集團、鉑濤集團、維也納酒店集團、麗笙酒店集團之后的首次前端品牌組織架構調整?;蛞驗槭且咔槠陂g,錦江方面對此并沒有正式對外官宣。然而,消息不脛而走,被媒體報道之后,引發了行業沸騰式的討論。情懷,如“江湖再無鉑濤集團、再無維也納集團”;樂觀,如“現在正在提倡國進民退,其實這也是為了把資源充分利用的一個良好的過程,非??春谜虾蟮腻\江”等等。聲音太多,反應多樣。


      錦江酒店中國區總部


      “在過去4年的時間里,我們做了大量的鋪墊和準備,現在整合是到了水到渠成的時候?!卞\江國際集團副總裁、錦江酒店中國區公司董事長/首席執行官張曉強,在接受專訪時強調,2020年只是個天時地利人和的時間點。錦江酒店中國區成立——整合非一日之功、一蹴而就。5月31日,一個不太晴朗的天氣里,我第一次走進了上海靜安昆侖大酒店。對比于幾米外馬路上的川流不息,受疫情影響,酒店門口倒是有幾分安靜。盡管戴著口罩,我依然可以從禮賓眼里看到微笑。這家一直是新聞熱點的酒店,開業于1988年,是當時上海第一家由外資品牌管理的五星級酒店,也標志著希爾頓進入中國市場。當年靜安希爾頓1房晚的費用相當于1個普通人20個月的收入;豪華的大樓、國際化的管理,也使得它成為了不少年輕人夢寐以求的工作地點。作為上海高端酒店的一面旗幟,30年后因合同到期,于2018年翻牌為錦江旗下“昆侖”品牌,錦江酒店自己管理自主經營。

      據說當年翻牌之時酒店總經理已經拿到了希爾頓的offer,但是他選擇和核心團隊一樣留了下來,他們一起經歷了因短暫的希爾頓官網直銷被切斷而導致的客源供應問題、因那些從希爾頓官網來的忠誠客戶人在更名后抱著試試看的態度入住后留言“味道未變,還是星級酒店的服務”而感動。兩年經營下來,上海靜安昆侖大酒店的經營情況始終保持著高水準,一些原先核心團隊里的主管已經在錦江、和平飯店等其他酒店做到了行政副經理等高管職位。在某種意義上,如今的靜安昆侖見證了錦江酒店的重要時刻——從業主方到管理方的轉型。錦江酒店中國區公司在這里官宣,無疑又為它增添一個傳奇故事。一杯咖啡入口,我們的專訪也從一個故事開始。

      “去年5月20日晚上,我搭6點45分的飛機飛往深圳,由于暴雨到深圳已經快凌晨了,但我和黃德滿還是在520正式交接,那時起我已經是維也納的首席執行官,到今年正好1年。去年8月中旬,我跟鄭南雁在上海交接,同時在鉑濤擔任首席執行官?!睆垥詮姳硎?,去年年初錦江酒店已經設立中國區上??偛浚ó敃r叫維也納上??偛浚?,整合方案已在2019年8月出臺9月定稿,自己去年2/3時間在深圳、穿梭于鉑濤和維也納之間。

      民宿酒店設計公司小編認為,收并購只是個工具或行為,當并購行為完成的一瞬間,整合就已經開始了。按照“基因不變,后臺整合,優勢互補、共同發展”的十六字方針,錦江在2016年聯合各方資本共同出資10億元投資設立WeHotel——目前已經覆蓋錦江酒店40多個品牌,會員1.59億(同樣的會員系統整合,萬豪喜達屋的整合是在收購后兩年完成的);2019年11月26日成立錦江全球采購平臺采購公司。只不過與90%并購案例不同,錦江整合的第一步,并不是通過換人換血去統一思想,而是優先整合系統平臺、保持原公司/品牌/團隊的基因不變。整合,可以迅速讓大家變成一體化實現一致性。錦江沒有這么做,錦江是長期主義者。我們想要成為一流的酒店集團、讓民族品牌成為世界品牌,這是我們的情懷。要實現這樣的情懷,很重要的就是要有胸懷——包容性、多元化。錦江這3年讓兩家公司完全獨立運營發展,用競合的方式讓大家跑馬圈地分區賽馬。他們在競合中看到了彼此的長短板、也理解了錦江的企業文化、了解錦江的歷史、了解錦江的愿景,慢慢開始融合?!睆垥詮娫趽蝺杉夜綜EO之時對兩支團隊講了同樣的話——錦江會用維也納/鉑濤的機制,用好維也納/鉑濤的機制;我會用維也納/鉑濤的人,用好維也納/鉑濤的人才,更要引進人才,把維也納/鉑濤往前推進和發展。

      必須承認的是,維也納和鉑濤是兩家個性鮮明且風格迥異的酒店集團,比如維也納聞名遐邇的狼性文化、鉑濤“品牌先行”的創新理念,它們本身就是中國酒店業兼具規模和實力且能獨當一面的頭部企業,國企錦江想要在并購動作之后整合兩家企業,挑戰無疑是巨大的?!敖Y合企業自身的發展去并購整合,是企業做大做強的路徑。在這個過程中,由于時間節點不對、方法不對、甚至文化沖突都可能會導致收購失敗。整合是要權衡利弊的。如果當年錦江立馬就整合了鉑濤、維也納,過去三四年,兩家公司不會有現在這樣的規模和業績。但從競合到融合,是一定要經過整合的?!睆垥詮娭赋?,即便沒有這次疫情,錦江系也到了整合的階段,2020年只是碰巧給了錦江系整合的天時地利人和的時間點。

      疫情爆發以后,很多單體酒店甚至小型管理公司在疫情中難以為繼,這就變成大型連鎖集團的商機,商機當前,棋逢對手者,誰把握先機把握戰機,誰能為未來的發展積蓄力量,這就是整合的天時;上海和深圳作為現在和未來中國最具國際化、最具市場化的城市,無論在創新力、包容多元化、吸引人才能力等多方面都是兵家必爭之地,三家公司已經搶先占據“地利”優勢,設立“雙總部”是水到渠成的事情;洶涌而來的疫情會讓人性格變得單純容易讓人形成合力,3月份親赴武漢29天,張曉強看到了一線救援醫療隊70%到80%都是8090后年輕護士、很多還是獨生子女,疫情激發了他們的信念、理想、情懷,而且讓他們一下子團結起來抗疫,疫情也讓錦江人更加團結,這是“人和”的力量。民宿酒店設計小編覺得錦江集團中國區公司的成立,是錦江國際集團積極應對百年未遇疫情和全球大勢變化、化危為機推進“深耕國內、全球布局、跨國經營”戰略的重要舉措。目前,錦江正因時因勢、統籌推動全球“五大區域”建設,即:中國區、亞太區、歐洲區、美洲區、中東非洲區,努力打造世界一流酒店集團。張曉強表示,這次的調整,只是一個章節,不是一支交響樂的終結?!拔磥韼讉€月,包括高端酒店品牌整合、配套人才激勵方案、錦江酒店中國區未來經營指標等等調整計劃都將一一揭曉,我們會掀開錦江全球化變革的第二頁?!?

      賽馬機制——基因不變,物競天擇,長板更長。錦江此次組織結構大調整,是立足于錦江國際“深耕國內、全球布局、跨國經營”的戰略,結合精簡、精干、高效業務發展的需求而決定。仔細研究后不難發現,無論是后臺設立九大中心還是三大執行副總裁分管品牌運營,它徹底打亂了原來相對獨立的各個板塊運營的模式,達成了形式上的高度統一。但這種“高度統一”的冰山之下則是三家公司的文化基因。大量研究表明,許多并購都未實現預期價值。這些并購結果之所以不盡如人意,除了由于財務估價、法律或商業盡職調查等“硬因素”管理不善之外,實際上,文化整合才是順利并購的最大挑戰,沒有超強的整合思維能力,50%是要失敗的。錦江酒店要運轉好這個大盤子,挑戰尤其大;管理者必須想清楚公司治理的理念和思路?!板\江是一家有夢想和情懷的公司,我們有自己的戰略和目標,在過往的80多年發展歷程中我們從來也沒有動搖過、而且越來越清晰。要推動戰略和目標的實現,必須靠人才和機制去推動。接受差異化和多元化是錦江在成長和市場化道路上必須做好的必須課?!睆垥詮娬J為,企業有包容性、多元化、鼓勵創新,把企業的平臺變成人才的舞臺。

      在這次架構調整的人事任命中,錦江在前端品牌運營中留用各大品牌的總裁——29個品牌總裁中80%是80后年輕力量有活力;破格提拔一批市場管理人員,其中不乏跟隨跟著鉑濤維也納成長起來的高管以及剛剛入職不久的優秀人才。他們被張曉強稱為是眼里有光心里有火的“三高”團隊?!叭四贻p的時候可能會選擇跟誰做,但到了一定程度,就要看選擇到哪個平臺去做。我們必須要思考讓團隊在錦江平臺上蹦起來,比如設定3年的考核目標同時設定了3年的激勵計劃?!倍鴮τ谕饨?同行來看,在收購整合的過程中,收購企業出于自身的戰略考慮或者自身企業特質,很少會對被收購企業的品牌給予完全的保留,甚至會因對被收購品牌的理解不到位以至于根本無法復制出原品牌的特質和味道。比如,萬豪收購喜達屋后,W粉絲就質疑過萬豪能否能做出一家W酒店;在得知麗晶被洲際收購后,網友紛紛表示“嗅到了連鎖化的味道”。同樣的問題,業內普遍的擔憂來自于國企錦江能否真的讓這兩家非常有活力的民營企業動起來、而不是在僵化的體制下趨于同質化甚至喪失原本的活力。

      “運營、文化、價值觀的趨同非常重要?;蚴亲尣煌奈幕呁年P鍵?!睆垥詮姳硎?,基因的好壞是相對的,基因會不斷自我完善修復和重新排列去適應環境,基因不變指的是那些好的基因不變,好的公司就是要思考如何讓好的基因變得更好。換句話說,3家公司放在一起,哪些公司系統好的,錦江就用那些公司的系統;哪些公司在某一個體系當中的模式做得好的,錦江就用那些公司的模式。打個比方,維也納在籌建開店這方面的營建能力是非常強,3家公司的籌建管控就交給維也納來做?!斑^去為了各自的簽約考核目標,競爭可能會產生副作用力和反作用力。當我們把把這3個項目發展事業部的筋脈打通包括統一籌建籌備系統就能真正變成協同,減輕副作用力和反作用力,從而實現整合后一定會1+1+1大于3的效果?!?

      與此同時,對于一些團隊的弱項來說,則可以在整合之后被賦能提效。以品牌創新為例,當品牌從0到1時,需要的可能就是一個理念,而一旦它變成連鎖品牌,速度和規模的“快”就有可能導致資源支持和管理力度跟不上,品牌的風險就變得可不控,甚至“快”就有能就變成了品牌的致命弱點。這個時候,靠人不行、要靠人+技術。在這一點上,張曉強一點兒都不回避7天的問題,這就是為什么幾個原本屬于鉑濤簡約的品牌會被放在上??偛??!拔覀児膭钭杂傻膭撓?、自由的溝通、自由的辯論,但當門店發展到千家萬店的時候,責任是放在第一位的。如果再談自由,那就只能自由地死去。把它必須要納入到一個非常嚴厲的體系當中,讓它融入其中,經過狂風暴雨的洗禮,它才能夠成長。我們必須要經過洗禮?!?

      “我相信每個團隊都會希望被認可被尊重,它還是要靠業績證明。你追我趕,才能激發每個團隊的活力、榮辱感、使命感?!睆垥詮姲颜虾蟮膱F隊編成甲乙丙不同等級的戰隊進行PK,不行就降級淘汰;他也不介意把不同等級的戰隊放在一起PK,沒準兒能夠“把丙級戰隊訓練出乙級戰隊的水平”。在張曉強分享錦江酒店的前端實施賽馬機制時,我的腦子里浮現的是“田忌賽馬”的故事。田忌賽馬,三局兩勝、贏了一場比賽。錦江的賽馬機制不僅僅是有淘汰,不排除用淘汰去冗員和提高效率;也有可能把丙級隊賽出來乙級隊甚至甲級隊的水平,也會給甲級隊帶來壓力,錦江想要的可能是一支支能長期作戰的甲級戰隊?!案偤嫌欣斜?。我不排除在未來3到5年,29個品牌中會有人在競爭中被物競天擇,但這就是自然法則、經濟規律?!泵袼蘧频暝O計公司小編認為,通過整合,錦江酒店也看到了自身在某些方面和其他酒店集團之間的差距甚至自身當弱項,“如果不整合,可能未來我們所面臨困難和壓力會更大。通過一次整合,我們可能會補短板,但與此同時更應該強調如何樹立我們真正的長板、找到我們真正的長板?!?


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